Coumba Theressa Seck, DG Mestiza Change & Leadership Lab : “Le rôle de la diaspora, c'est de faire dialoguer les deux mondes”

Le parcours de Coumba Theressa Seck traverse le Mexique, le Sénégal, la Gambie, la France et la Belgique. Mais ce n'est pas une histoire de géographie. C'est une histoire de décisions. Plus de vingt ans de transformations complexes, dont l'essentiel chez ENGIE, et aujourd'hui une étape complémentaire avec Mestiza Change & Leadership Lab. Sa conviction : à l'heure de l'IA, le sujet n'est plus l'innovation, c'est la manière dont les dirigeants structurent leurs décisions.

Vous décrivez votre parcours comme une histoire de décisions, pas de géographie. Qu'est ce que ça veut dire concrètement ?

J'ai vécu dans cinq pays avant mes 30 ans. À chaque fois, c'était une décision. Rester ou partir. M'intégrer ou observer. Choisir une langue, choisir un cadre. La géographie, c'était le décor. Ce qui restait à chaque étape, c'était la même discipline : décider en information incomplète, accepter de se tromper, recommencer. Aujourd'hui, j'aide des dirigeants à faire exactement ça. La gouvernance des décisions, c'est devenue ma matière première. Pas par théorie, par expérience.

Plus de 17 ans dans un groupe comme ENGIE, qu'est ce que ça vous a appris que l'on ne comprend pas de l'extérieur ?

Vu de l'extérieur, on imagine l'inertie. C'est une caricature. Ce que j'ai appris chez ENGIE, c'est que la complexité est un actif quand elle est tenue. Les grands groupes savent gérer des arbitrages que peu d'organisations sont capables d'arbitrer : entre la sûreté, la performance, le climat, le social, la géopolitique. Ce qu'on ne voit pas de l'extérieur, c'est la qualité du travail invisible. Les meilleures décisions n'apparaissent jamais dans la presse. Et les équipes opérationnelles savent souvent plus de choses que les dirigeants ne l'imaginent. C'est ce qui m'a forgée.

Vous dites que les transformations échouent rarement à cause de la technologie. Pouvez vous nous raconter une transformation que vous avez vue échouer de l'intérieur, et ce que ça vous a appris ?

Une PME qui a investi des milliers d'euros sur des outils digitaux et IA, le projet officiellement réussi sur le plan technique. Six mois après le déploiement, personne n'utilisait ces outils. Pourquoi ?

Parce que la question de qui décide quoi avec cet outil n'avait jamais été tranchée en amont. Les équipes attendaient un arbitrage qui n'est jamais venu. La technologie était propre, la gouvernance ne l'était pas. Ce que ça m'a appris, c'est qu'on ne corrige pas un défaut de gouvernance avec un projet digital et IA. Le vrai sujet n'est jamais l'outil. C'est qui en est responsable, comment on en mesure la valeur, et ce qu'on fait quand il échoue.

Beaucoup de dirigeants parlent d'IA comme d'un levier de simplification. Vous dites presque l'inverse. Pourquoi ?

L'IA simplifie l'exécution, c'est vrai. Mais elle complique tout le reste. Avant, un dirigeant tranchait sur la base de son expérience et de quelques avis. Aujourd'hui, il doit décider quoi déléguer à la machine, quoi garder en humain, comment vérifier ce qu'un modèle produit, qui est responsable quand l'IA se trompe. Plus l'outil est puissant, plus la responsabilité du dirigeant grandit. Ceux qui pensent que l'IA va leur enlever du travail intellectuel n'ont pas encore commencé à l'utiliser sérieusement. Le travail change de nature, il ne disparaît pas.

Pourquoi avoir choisi de créer une structure indépendante, plutôt que de se contenter d’un cadre de conseil classique ou un grand groupe ?

Les grands cabinets vendent une méthode standardisée. Les grands groupes attendent de la loyauté à un cadre. Aucun des deux modèles ne permettait ce que je voulais faire. Un espace petit, exigeant, premium, où on travaille sur les décisions concrètes d'un dirigeant, sans rapport de pouvoir, sans agenda commercial caché derrière une mission de conseil. Mestiza Lab™, c'est ce format-là. Il ne pouvait exister qu'en dehors des cadres existants. C'est un choix de posture, pas une rupture avec mon passé. ENGIE m'a appris la rigueur, le conseil m'a appris la méthode, Mestiza Lab™ me permet de combiner les deux dans un format peu commun.

Votre approche insiste sur la gouvernance des décisions. C'est un sujet souvent perçu comme technique. Comment vous le rendez concret pour un dirigeant qui n'est pas data ?

Trois questions, posées sérieusement. Qui décide. Sur quelle base. À quel moment on accepte de changer d'avis. Si un dirigeant ne peut pas répondre à ces trois questions pour l'IA dans son entreprise, il ne gouverne pas, il subit. Mon travail, c'est de transformer ces trois questions en routine de management. Pas en charte, pas en gouvernance théorique. En gestes concrets, hebdomadaires, suivant une discipline d'exécution qui se voit dans les comités de direction. Quand un dirigeant repart avec ces trois questions ancrées dans sa pratique suivant un cadre structurant, il a déjà gagné six mois sur ses concurrents.

Le Cercle Stratégique IA se lance le 6 mai. À quoi ressemble vraiment une session, et pourquoi avoir choisi un format aussi restreint ?

Un groupe restreint de dirigeants, pas plus de 12. Une session hands on de 2h30. On part des décisions qu'ils ont à prendre dans les semaines qui viennent. On les met en discussion. Je structure, je challenge, je tiens le cadre. Ils repartent avec un agent IA de gouvernance, des choix plus clairs et un cadre transposable à leur contexte. Le format est restreint pour une raison simple : la confiance demande de l'intimité, et l'exigence demande de l'alignement. À vingt, on bascule dans le séminaire. Le séminaire ne change pas un dirigeant. Le Cercle, oui.

Pourquoi maintenant ? Pourquoi avoir lancé ce Cercle en 2026, et pas il y a deux ans ou dans deux ans ?

En 2024, c'était trop tôt. La majorité des dirigeants étaient encore en pilote, en exploration. La question n'était pas mature, le besoin pas formulé. En 2027, ce sera trop tard. L'écart entre les entreprises qui ont structuré leur gouvernance IA et celles qui ne l'ont pas fait sera installé, et difficile à rattraper. 2026, c'est la fenêtre exacte où on peut encore prendre position. Ceux qui se mettent en mouvement cette année rattrapent les autres en deux trimestres.

L'année prochaine, ce sera deux ans. C'est ça que j'appelle la fenêtre stratégique. Qu'est ce qui vous fait dire qu'un dirigeant n'est pas prêt pour ce format ?

Quelqu'un qui vient chercher des réponses. Le Cercle ne donne pas de réponses, il pose les bonnes questions. Quelqu'un qui veut être rassuré sur ce qu'il fait déjà : ce n'est pas le bon endroit. Quelqu'un qui considère l'IA comme un outil technique à confier à son équipe : non plus. Le Cercle, c'est pour les dirigeants prêts à se laisser challenger, à reconsidérer une décision qu'ils croyaient prise, à passer du registre de la conviction à celui de l'exigence. Ce n'est pas un format pour tout le monde, et c'est volontaire.

On parle beaucoup de la diaspora en termes d'investissement ou de retour. Vous parlez de structuration. Pourquoi ce mot, et qu'est ce qu'il change ?

L'investissement, c'est transactionnel. Vous mettez de l'argent, vous attendez un retour. La structuration, c'est autre chose. C'est apporter ce que les territoires construisent moins vite : des cadres de décision, des méthodologies, de la rigueur de gouvernance. La diaspora a un actif sous-utilisé. Elle a vu de près comment les grandes organisations occidentales décident, arbitrent, tiennent un cap dans la durée. Mais attention : structurer ne veut pas dire transposer. L'Afrique n'est plus consommatrice de modèles importés. Elle est aujourd'hui à la table des concepteurs, elle produit ses propres cadres, ses propres entreprises de référence, ses propres innovations. Le rôle de la diaspora, c'est de faire dialoguer les deux mondes : adapter ce qui mérite de l'être, écarter ce qui ne fonctionne pas dans les réalités africaines, et rendre les méthodes utilisables sur le terrain. Cet actif-là, transmis avec discernement, structure une PME africaine plus durablement qu'un chèque. C'est moins visible qu'un investissement, mais c'est ce qui change la trajectoire d'une entreprise sur dix ans.

Quel est votre dernier mot ?

L'IA n'invente pas vos décisions. Elle les amplifie. Si vous décidez bien, elle décuplera vos résultats. Si vous décidez mal, elle accélèrera votre chute. Mais cette époque ne demande pas plus de technologie. Elle demande plus de discernement, plus de courage, plus de lucidité. La machine ne remplacera jamais le moment où un dirigeant choisit de tenir un cap, même quand il aurait été plus simple de céder. Le travail n'est pas dans l'outil. Il est dans la qualité et la structure de la pensée que l'on remet au centre, à chaque arbitrage. C'est là que tout se joue. Et c'est là que se distinguent les dirigeants qui tiennent un cap, de ceux qui se laissent porter par les événements.

Entretien : Malick Sakho